¿Están gestionando los directivos de Finanmadrid bien la crisis?

La respuesta a si los directivos de Finanmadrid están o no preparados para afrontar situaciones de crisis es sencilla y fácil de responder de entrada. Desde luego, y como norma general, los ajustes presupuestarios a los que se están viendo abocadas las empresas no hacen fácil, a día de hoy, el ejercicio de la función directiva, pues el margen de error que se pueden permitir los jefes es mucho más estrecho.

Sin embargo en nuestra empresa el derroche, la falta de conocimiento del sector y las ideas variables de un día para otro, nos ha conducido a la situación actual. Pero antes de sacar conclusiones más genéricas, merece la pena poner la cuestión en contexto con algunos datos.
Desde que España entró oficialmente en recesión a finales del año pasado, los efectos financieros que han sufrido las empresas se han recrudecido. Según el Instituto Nacional de Estadística, el número de sociedades y familias en quiebra en 2008 fue de 2.900, lo que representó un incremento, nada menos, que del 200% sobre 2007, que es el año en que da comienzo la desaceleración.

La disminución de beneficios en nuestra empresa viene desde épocas de bonanza económica, conviene recordar que desde el año 2006 venimos arrastrando pérdidas de una u otra manera.

¿Cuáles han sido las consecuencias más importantes sobre la función directiva en las Empresas? Diríamos que algunas muy evidentes: para los altos directivos (es decir, para muchos de ellos) ha sido el momento de poner sobre la mesa planes de reajuste y recorte de gastos, así como complicadísimos planes de actuación y comunicación dirigidos a mantener la confianza de los inversores. Para los mandos intermedios, tal vez el efecto más importante haya sido el ver sus equipos recortados a la vez que se acrecentaba la presión para conseguir más con menos, y así poder retomar el vuelo.

Pero en Finanmadrid ha sido todo lo contrario, gasto, gasto y más gasto; creación de equipos de trabajo donde después de una nueva estructura organizativa para “salir de la crisis” solo el 15 % de la plantilla de esa nueva estructura se ha dedicado a llamar al moroso; el resto, en funciones que nadie a día de hoy saben a que se dedican, “departamentos fantasmas”. Contratación de Empresas nuevas de Recobro Externo, de poco prestigio en el sector, a las que se les paga una millonada y no cumplen sus objetivos. Por eso debe ser los numerosos regalos navideños que han recibido algunos como agradecimiento al chollo. Tanto en un caso como en otro, creemos que hay dos variables que condicionan la respuesta directiva a las situaciones de crisis:
– La experiencia del directivo. Muchas empresas (y, sobre todo, muchos equipos dentro de esas empresas) están siendo hoy día gestionadas por personas que no se han enfrentado nunca a una situación de crisis. La crisis actual sólo es comparable a la experimentada a finales de los años 70. La más reciente, la acaecida en 1993-94, comenzó hace 16 años cuando la mayoría de ellos no se habían siquiera incorporado al mercado laboral.

– La cultura de liderazgo y gestión del cambio. El presidente de La Caixa, Isidro Fainé, admitía hace ahora un año en el V Congreso de la Confederación Española de Directivos (CEDE) que “la incertidumbre económica es creciente y produce vértigo”. Fueron palabras muy bien escogidas, por cuanto es precisamente la incertidumbre ante el cambio en los equipos, y la forma de gestionar esa incertidumbre (a perder el trabajo, a sufrir recortes en mis presupuestos, a la desaparición de funciones, procesos e incluso áreas enteras) lo que hace difícil gestionar una crisis desde dentro.

En lo que se refiere al primer factor (la edad y experiencia “en crisis” de los directivos), estamos viendo cómo cada vez más empresas aplican lo que muchas culturas ajenas al modo de vida occidental saben desde hace siglos: que los problemas graves se resuelven mejor desde la sabiduría que aportan los años. Traducido a un verbo empresarial: gestionando la diversidad demográfica para que los mayores puedan transferir sus experiencias y conocimiento acumulado en situaciones similares, a través de procesos de mentoring y su asignación flexible a determinados proyectos. Esto pasaría, a su vez, por fomentar modelos de motivación basados en la búsqueda, exploración y reconocimiento efectivo de la valía personal, que no sólo debería ser trabajada, como tantísimas veces ocurre al hablar de programas de “talento” o “potencial”, con los menores de 45 años.

En Finanmadrid ha ocurrido todo lo contrario, puestos en lugares vitales de nuestra empresa ocupados por responsables sin formación, ni experiencia, y lo peor: sin capacidad de aprendizaje. Eso si con reuniones todos los días, “¿y para qué? “. Respecto a la incertidumbre y cultura de gestión del cambio, merece la pena recordar que los líderes de verdad lo son en todo momento, en tiempos de dificultades y de normalidad aparente. Es en los momentos de crisis y sacrificio cuando más necesitan las personas de sus líderes y, de hecho, cuando más esperanzas y expectativas ponen en ellos. Estos deberían responder a la inquietud de las personas estableciendo objetivos transparentes y plausibles, haciéndoles partícipes en la elaboración de soluciones a los problemas, estableciendo una estrategia de comunicación sobre la marcha del negocio que llegue a todo el staff, desarrollando en las personas capacidades y habilidades nuevas y animándoles a innovar y aprender de los errores. La figura del “agente de cambio”, que podría materializarse en un puesto de estructura para realizar el seguimiento de las acciones de reestructuración y cambio a nivel interno, podría resultar muy eficaz para este propósito.

En Finanmadrid ni los objetivos han sido claros, más bien opacos, por no decir oscuros. Tanto es así que hemos batido los record en el grupo CajaMadrid de salvedades en la Auditoria Interna que han realizado desde Cibeles Group, y aún así hemos tenido que oír como se jactaban de este hecho. En definitiva, a una situación dura como la actual sobreviven los más fuertes, pero sobre todo los que saben adaptarse al cambio. Aquellos que, entre otras cosas, se muestran confiados en las capacidades de su equipo y no tienen complejos a la hora de aprovechar lo que gente más experimentada que ellos pueden aportar en los momentos de incertidumbre.

El cambio en Finanmadrid es necesario, obligado y perentorio. Desde Comfia-CCOO en Finanmadrid solicitamos la integración del negocio y de los trabajadores en CajaMadrid, esta sería la única manera viable y realista de acabar con este despropósito.

22-01-2010
 

 

 
 

 

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